Quản trị không chỉ là quản lý

“Ngay cả người mạnh nhất cũng không bao giờ đủ mạnh để luôn là người kiểm soát, trừ phi anh ta biết biến sức mạnh thành quyền lợi, và biến sự phục tùng trở thành nghĩa vụ.”

– Jean Jacques Rousseau

Những cuốn sách về thuật lãnh đạo có lẽ đã và đang thống trị nơi thị trường sách vở xuất bản. Chỉ cần đến bất kỳ hiệu sách nào, ta đều dễ có cảm giác bị choáng ngợp trong hàng loạt tựa sách viết về chủ đề này. Một khi đã có quá nhiều tác giả bàn đến, liệu rằng có còn gì đáng để bàn thêm về quản trị? Một cuốn sách viết về quản trị như thế nào mới không bị rơi vào lối mòn muôn thuở?

Đó là thách thức lớn mà bất cứ tác giả nào muôn viết về thuật quản trị phải đương đầu trước khi đặt bút. Nhưng lạ thay, vẫn có những tác giả tưởng như chẳng cần phải đau đầu tìm lời giải đố, họ chỉ đơn giản viết xuống trang sách từng suy nghĩ, từng tâm tư, từng khoảnh khắc của cuộc đời mình. Bởi một khi thuật quản trị đã ăn sâu tiềm thức và quyện vào dòng đời của họ trong tâm thế bất phân ly, thì với họ nhìn lại đời mình cũng chính là nhìn về “Một đời quản trị”.

Cuốn sách Một đời quản trị như một thiên tự sự của một cá nhân dày dặn kinh nghiệm “thực chiến” với mấy mươi năm làm công tác quản trị, ở hàng loạt tổ chức và doanh nghiệp khác nhau trải Á sang Âu: giáo sư Phan Văn Trường. Kể câu chuyện của một cuộc đời, dù kể chưa hết, cũng đã là thật nhiều, thậm chí là rất nhiều, không thể dễ dàng tóm tắt. Nhưng có lẽ một trong những điểm đặc biệt thu hút trong thiên tự sự ấy, là những quan niệm độc đáo, rất đời và cũng rất “tình” của vị giáo sư – nhà quản trị này: Quan niệm xem “quản trị không chỉ là quản lý”, mà như chính ông khẳng định:

“Chính đây là ý niệm cốt lõi của sách này: tách bạch quản trị với quản lý. Tôi cho đây là việc làm vô cùng quan trọng, vô cùng hữu ích cho tất cả những ai muốn hiểu thêm về quản lý và quản trị!”

Quan niệm “Quản trị không chỉ là quản lý” có lẽ cũng không có gì mới mẻ với những bạn đọc đã ít nhiều biết về các lý thuyết quản trị.Thậm chí, trong nhiều năm qua, lời tuyên bố ấy đã trở thành một thứ chiêu bài biển hiệu mà người ta dùng để thao túng tâm lý nhân sự, tìm kiếm thêm sự phục tùng. Đấy là một thực tế đã thôi thúc ngòi bút của tác giả, khi ông viết:

“Hầu hết lãnh đạo của các công ty ở Việt Nam đều chỉ biết quản lý mà không biết quản trị. Quản lý thì có thể áp dụng những mô hình doanh nghiệp đã được thử nghiệm trên thế giới, phân bổ công việc hiệu quả nhưng quản trị thì đòi hỏi phải đi sâu vào lòng người, nắm bắt năng lực thật sự của những cộng sự sát cánh với mình, gắn kết giữa người với người. Đây là điều được tôi chứng minh xuyên suốt cuốn sách.”

Quan niệm ấy chỉ mới và chỉ thật khi người ta áp dụng nó mà chẳng cần nghĩ đến nó, bởi nếu chỉ cưỡng ép tuân theo mà không hề thấy điều đó là tự nhiên, thì mọi hành vi cũng chỉ là giả tạo. Bởi bản chất của “nghệ thuật” này, như lời tác giả chia sẻ, rằng:

“Quản trị, ngắn gọn, là nghệ thuật chọn việc, chọn mục tiêu rồi chọn người, chọn lộ trình, chọn thời điểm để đi tới và sắp xếp để đạt được mục tiêu chung. Dùng người ở đây có nghĩa rõ ràng là tận dụng được cá tính, khả năng, nghị lực của nhân sự làm việc với mình, phóng thích được óc sáng tạo hữu dụng của họ, động viên tối đa được động lực và tâm trí của họ, và cuối cùng đạt mục tiêu được chọn ngay từ thuở ban đầu. Nhưng hơn thế nữa! Làm xong việc mà nhân sự cảm nhận được hạnh phúc chân chính trong việc làm thì mới gọi là quản trị!”

Ta thấy, nghệ thuật quản trị đích thực và hiệu quả, chính là nghệ thuật đi từ nhìn việc đến nhìn người, để rồi bầu bạn, cộng tác, và cộng hưởng tư duy. Nghĩa là, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần phải xem việc gắn kết, hỗ trợ và cảm thông như một hành vi có tính tự nhiên, chứ không phải chỉ là hành vi có tính kỹ thuật, với chủ đích kỹ trị, mà chính tác giả cũng đã nhấn mạnh rằng:

“Cái khó trong quản trị là gắn kết người với người, và gây động lực cùng với sự sáng tạo tối đa.”

Và rằng:

“Có thể nói chắc chắn rằng sự cộng tác của nhân viên trong những năm làm việc với công ty thành công hay thất bại, tốt hay xấu, hiệu quả hay vô nghĩa, chân thành hay giả dối đều tùy thuộc vào cách cư xử từ công ty khi họ được công ty tuyển vào hoặc mời ra”.

Sự cống hiến hoàn toàn khác với sự phục tùng, tuân lệnh, vốn có tính chất “trả bài”, tức chỉ làm đủ theo yêu cầu để nhận đủ lương theo thỏa thuận, làm một cuộc giao dịch ngắn gọn và thuần túy. Ta chỉ “cống hiến” khi ta xem đó là việc của mình, là lợi ích gắn chặt với mình, đến độ không dễ dàng từ bỏ. Và để nhân sự có được cảm nhận đó, mới cần đến sự tài tình, hay quan trọng hơn, cần đến sự chân thành của nhà lãnh đạo doanh nghiệp:

“Hãy làm cho nhân viên cảm nhận rằng họ là thành viên của gia đình doanh nghiệp, không hơn không kém, mỗi người một việc, mỗi người một vị trí, mỗi cá nhân một trách nhiệm, nhưng người nào cũng là thành viên quý của đại gia đình!…Có ngày vào thì có ngày chia tay, theo quy luật tự nhiên của hệ thống. Nhưng đã là thành viên trong gia đình thì là thành viên vĩnh viễn. Đến ngày ra đi, công ty sẽ chuẩn bị hành trang cho bạn từ trước, không những bạn sẽ bỏ một việc có thể đã chán ngán, mà bạn sẽ nắm được cơ hội mới để tiến theo sở trường mới.”

Tác giả đã nhiều lần chia sẻ trong cuốn sách rằng, mỗi nhà quản trị đều như một nghệ sĩ, đầy đủ bản lĩnh để thể hiện khéo léo và tài ba những ngón nghề của mình. Nhưng điều quan trọng nhất, tác phẩm nghệ thuật của họ không phải tạo thành tự những chất liệu xa lạ được vay mượn đâu đó, mà chất liệu ấy phải đến từ bên trong, phải đến từ chính con người họ, để họ đủ khát khao, đủ sự chân thành, và đủ sự sẵn sàng.

Bài viết do Đội ngũ Anam Cara thực hiện.